揭秘：50多万的理想MEGA失利，三大原因全曝光！
揭秘失败背后的真相！50多万的理想MEGA计划为何未能成功？
数界探索
12月28日消息，近日，理想汽车连续三天发布了“AITalk”，理想汽车创始人兼CEO李想接受了腾讯科技的专访。
当被问及对理想MEGA失利的看法时，李想从三个方面进行了深入剖析，这三点分析贯穿了他的成长历程。
李想在短暂思考三秒之后指出，解决问题可以分为两个阶段：首先，我们会关注那些表面或短期内可以解决的问题；随后，我们会逐渐意识到，过去的一些选择已经带来了无法改变的结果。 这种分阶段解决问题的方式揭示了一个重要现象：人们往往倾向于先处理那些显而易见且容易应对的问题，而忽视了那些更为复杂和深层次的影响。这不仅是个人决策中的常见误区，也反映在社会和政策制定过程中。因此，在面对复杂问题时，我们需要更加全面地审视问题的本质，以便能够从根源上寻找解决方案。
先说一些小问题，比如我们错判了MEGA市场规模。
我们相信MEGA能够在50万元以上的乘用车市场中占据一席之地。L9在这个领域表现出色，既能够争夺轿车市场份额，又能够挑战MPV和SUV车型。
但MEGA出来，我们发现，这个判断有问题。因为MEGA太长了，有5米3，用户群相对窄一些。我们确实抢了很多豪华MPV用户，但普遍都是长期MPV使用者买MEGA，非常满意。
但并没有从太多其他轿车、SUV人群抢到属于MEGA的用户。因为他们自己开的时候，更愿意开SUV和轿车，这个尺寸停车更方便，倒不是因为造型。
尽管当前市场上的MPV车型中，售价超过50万的月销量大约为4000辆，而我们目前在这个细分市场中占据了1000辆，即25%的市场份额，这一比例甚至还有扩大的可能性。即便如此，如果我们能够进一步提高到占据50%的市场份额，也仅仅意味着我们在高端MPV市场中每月增加到2000辆的销量。 这种情况下，我们仍需关注整体市场的增长潜力，并且要意识到，尽管在高端MPV市场中取得了一定的成绩，但真正的竞争才刚刚开始。随着更多竞争对手进入这一领域，我们需要不断优化产品和服务，以保持我们的竞争力和市场份额。同时，探索新的市场机会，如扩大产品线或开拓新市场，也是至关重要的。
当前我们对于纯电动车的理解仍然存在局限，特别是在充电桩的建设方面还有很多需要学习的地方。随着电动汽车市场的迅速扩张，充电桩的数量和布局显得尤为重要。我们需要更加科学地规划充电桩的位置，尤其是在人口密集的城市区域和高速公路的服务区，以满足日益增长的充电需求。此外，鼓励私人充电桩的共享也是一个值得探索的方向，这不仅能提高资源利用率，还能为电动车用户提供更多的便利。 这一现状反映了我们在基础设施建设方面的不足，也揭示了未来发展的巨大潜力。通过加强相关政策的支持和技术的研发，我们可以期待一个更加完善、高效的电动车充电网络的形成。
我们开始认为，只要在高速建充电桩就可以了，不需要在城市建。但我们忽视了一个问题，车主的交际圈，比如他在二线城市居住，他去一线城市交际，除了路上要充电，这些城市也要能充到电。
他的时间非常宝贵，他不愿意和网约车司机一样，在那里等待超过一个小时来充电。目前我们建设的充电桩数量还远远不足。
充电桩问题实际上也是潜在的机会。目前，MEGA在充电站方面的NPS（净推荐值）仅30多分，这表明其用户体验存在明显不足。这样的低评分反映出公司在充电桩服务方面还有很多工作要做。用户对充电流程的不满不仅反映了当前服务的缺陷，也提示了未来改进的方向。改善充电桩的服务质量和用户体验，不仅能提升用户的满意度，还能为公司带来更多的市场机遇。 通过优化充电站的布局和服务流程，可以显著提高用户的推荐意愿。此外，这种挑战也可以促使企业创新，开发更便捷、高效的充电解决方案，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。总的来说，尽管目前充电桩服务体验不佳，但这也恰恰预示着巨大的改进空间和潜力。
我们不断进行优化，开设了足够多的站点，并且在每一个细节上都力求完美，无论是站点的布局，还是软件的操作流畅性，我们都投入了大量的精力。 这种全方位的优化策略无疑为用户提供了更加便捷的服务体验。然而，在追求技术进步和用户体验的同时，我们也需要关注如何合理分配资源，避免过度建设带来的浪费。此外，持续的技术改进固然重要，但也要确保这些改变真正符合用户的需求，而不是仅仅为了创新而创新。
我认识非常多北京MEGA车主，家里有多辆车，过去去阿那亚、北京周边开燃油车，今天他们开MEGA。
由于我们对充电模式的深入理解和充电体系的构建，包括通过App为用户提供更多的安全感，以及除了自建充电桩外，还将许多高质量的第三方充电桩纳入系统，并允许用户通过积分免费使用。在高端电动车的用户体验方面，我们的做法已经走在了前列。 这一策略不仅提升了用户的便利性和满意度，也大大增强了品牌的竞争力。通过整合更多优质的充电资源，我们解决了用户在长途旅行中的充电焦虑，这无疑是一个极具前瞻性的举措。这样的创新不仅能吸引更多潜在用户，还能加深现有用户对我们品牌的忠诚度。
如果我们再向外迈出一步来看，就会发现我们经历了一个关键阶段。
我最初创办这家公司时，招聘的主要人员是那些专注于创造优质产品的人，这些杰出的人才正是通过这样的方式培养出来的。因此，我们成功推出了理想ONE，并将L系列发展得非常出色，L9在各个方面的表现都堪称顶级。
L9在2022年9月出来，这些天花板是因为我们从2019年就开始构建平台化能力，并且从2020年开始坚定投资，这么多年把这些东西做出来了，才出来L9这样的产品。
包括从全球招募设计团队，最初设计团队成员都是中国人，随后像Ben（理想汽车高级设计总监Benjamin Baum）这样的顶尖设计师加入，大大提升了团队的能力。
所以，L9的发布无疑为公司带来了巨大的市场反响，而L8、L7、L6等产品也从中受益匪浅。这表明，自2020年起，公司在短短三年多的时间里，实现了年度收入突破1000亿元的目标。 这样的成就不仅展示了公司在技术创新和市场推广上的卓越能力，也反映了消费者对品牌及其产品的高度认可。能够在如此短的时间内达到如此高的收入水平，充分说明了这款产品在市场上具有极强的竞争力和广泛的认可度。同时，这也预示着公司在未来几年内有望继续保持强劲的增长势头，进一步巩固其行业领导地位。
但是，L9发布后，我们面临了一个重大挑战：运营能力严重滞后。
当时的运营能力仅限于我在汽车之家工作时所管理的几十亿到接近一百亿的规模，而并没有达到大几百亿甚至上千亿的水平。 这一表述反映了在特定时期内，管理者面对的业务规模与挑战有着明显的界限。尽管几十亿至一百亿的运营规模已经相当可观，但与更高量级的运营需求相比，仍存在显著差异。这不仅揭示了企业成长的不同阶段所需的能力跨度，也暗示了在不同发展阶段面临的管理和战略调整的复杂性。
我举例，我们招了很多大公司同事来了以后，他们说这件事怎么做？有没有什么流程？我应该怎么入手？这些人后来都变成我们流程的建设者了。
我们要想让运营体系支撑起千亿规模，就必须先建立完善的体系。只有先把基础设施建设好，业务才能顺畅运转，而不是指望每个人去搬运井盖和树木，那样公司根本无法正常运作。
最好的方法是以那些在过去的产品开发和业务拓展中表现最为出色的人为核心，引领变革，无论是改进研发流程、优化销售策略还是提升管理水平。 这样的做法无疑具有很大的优势，因为这些人在各自领域内积累了丰富的经验，他们对行业动态有着深刻的理解，同时也更了解团队的优势与不足。然而，值得注意的是，尽管这些人具备专业知识和经验，但在推动变革时，也需要注重倾听来自不同层面的声音，确保变革措施能够全面且有效地落地。此外，变革的成功还取决于是否能形成一个开放包容的工作环境，鼓励创新思维和跨部门协作，这样才能真正实现全方位的进步与发展。
这段时间，我们抽调了最关键的人才，比如范皓宇、刘杰等，去强化我们的运营能力。
我们产品创新领域之前缺乏一些顶尖人才。尽管后来也涌现了一些优秀人才，但最初那批人才的实力是最为突出的。